もし、あなたが営業マンを統率する立場なら、いつもこう思っているかもしれません。
- なぜ、言われたとおりにできないんだ
- なぜ、もっと頑張ろうとしないんだ
こうした気持ち、管理職なら誰でも思ってしまいますよね。しかし、古代ローマ時代の哲人エピクテトスは言いました。
「自分にどうにかできることと、そうでないものを分けよ」
他人が何をどう考え、どう行動するか？ 基本的にそれは、自分にはどうにもできないことに入ります。とはいえ、上司としてはこうも思うでしょう。
「部下をどうにかできないなんて言ってたら、チームの業績が上がらないじゃないか！」
企業経営の現場を預かる立場としては、ごく自然な気持ちだと思います。しかし、ダメな部下があなたの指導で優秀な部下に生まれ変わる可能性はきわめて低いでしょう。
野球では３割の打率をキープできるバッターが優秀だと言いますが、営業チームの全員が３割バッターになれることはありません。全国から野球のエリートたちを集めたプロ野球チームですらそうなんです。
じゃあ、どうすればいいんでしょう？
「働きアリの法則」を、ご存じですか？ またの名を「２：６：２の法則」とも言います。
勤勉の代名詞のように言われるアリの群れを観察してみると、よく働くアリは全体の２割、そこそこ働くアリは６割、まったく働かないアリが２割になります。これが別名「２・６・２の法則」と呼ばれる理由です。
そこで、まったく働かないアリだけを集めて群れを作ってみると、やっぱり元の群れと同じ２・６・２の構成になります。
つまり、集団で生きるアリたちにとって、これが群れを維持するためにベストな構成ということです。自然の摂理によって構成されていると言ってもいいでしょう。
全員が一丸となって必死に働くようなチームは余裕がなく、外敵に遭遇するなどの突発的な状況に柔軟な対応ができません。それに、一丸となって働くことで一斉に疲弊して、群れが全滅してしまうリスクをも回避しているのです。
けれども、上司としてのあなたは、やっぱり納得できないと思います。そこで発想を変えて、営業チームの構成を見直してみてはどうでしょうか？
トップ２割のエリートは、あなたが細かく指示しなくても、自発的に動いて成績を挙げてきます。あなたは彼らに最大限の裁量権を与えて働きやすい環境を作ってあげます。場合によっては、出勤時間にも融通を利かせていいかもしれません。
ただし、エリートたちは仕事を抱え込みすぎたり、成績を挙げることが自分の存在意義と思ってしまうことも多いので、雑務を減らしてあげたり、一区切りしたら休暇を取らせたり、給与面でもしっかり評価してあげるようにします。
そして、チームの６割を占めるボリュームゾーンの底上げが大きなポイントです。彼らの成績が少し上がるだけでも、チームの業績は大きく上向きます。
彼らに対して行う施策は、次の２つです。
- 上位２割のエリートたちが持つノウハウを言語化・マニュアル化する
- 到達可能性の高い目標を与えて成功体験を積ませる
営業チームでありがちなのは、上位のエリートたちが営業ノウハウを自分だけの秘密にしてしまうことです。彼らにとっては、それがエリートであり続けるための生存戦略ですが、あくまでも組織の一員ですから、優れたノウハウは会社のために提供する義務があります。
大切なことは、どうすればチームとして実績を挙げやすいか？ きちんとしたマニュアルを用意しておくことです。そうしなければ、新しく入ってきた営業マンは「がんばれよ」と丸投げされるだけで、売れないのも自己責任とされてしまい、仕事に対する熱意が失われてしまいます。
そして最後に、２割の（あなたから見れば）ダメなスタッフたちです。彼らは営業という職種に不向きということもありますから、まずは本人の希望を聞いて、他部署への配置換えができないか検討します。
それができないようなら、チームの中で彼らにもできる仕事を与えます。数字としての営業成績を挙げることではなく、事務処理や地道な後方支援など、他の営業マンが業績を挙げやすいように支える役目です。
そのうえで、彼らがきちんと職責を果たしたときは、正当な評価を与えてください。そうしないと、彼らは自分たちが単なる「落ちこぼれ」としか見られていないと腐ってしまいます。
人間も集団で生きる生物である以上、全員をエリートにすることはムリです。管理職としてのあなたは、常に「働きアリの法則」を忘れず、「チームとして機能させるにはどうしたらいいか？」というマネジメントに取り組んでください。
そうすることで、部下の人たちは皆それぞれが仕事に対して適切な意欲と責任を持ち、チーム全体の業績も上がるでしょう。
